智慧民航建设的思考：极致的用户至上思想才是数字化变革的本质

第四次工业革命的到来，正在推动各行各业的智慧化建设。而从智慧化发展的轨迹看，数字化无疑是其关键的变革历程。时下，中国民航已发出了智慧化建设的号召，“智慧机场”、“智慧空管”的战略设想也正在付诸实践，航空公司的数字化转型同样在如火如荼。但在纷纭的思考与讨论中，人们对智慧化建设的关注，技术思考得更多，理念却思考得较少，不得不让人担心这种智慧化可能会走入歧途。从战略的四角关系上看，智慧化建设，或是数字化变革，最终改变的不仅仅是服务的技术与手段，而是用户关系，这是智慧化的本质。也就是说，智慧化建设的核心，必须遵循用户至上的思想，以数字化变革为手段，加速组织流程与制度的改造，尤其是绩效评价体系与激励机制的改造，营造一个勇于创新与变革，勇于自我否定的商业模式。换句话说，智慧化建设的基础是追求数字化至上，也就是用户至上的理念转变。

成功的智慧化，要求树立极致的用户至上思想。也就是说，在数字化变革过程中，我们必须将用户至上思想发挥到极致。即在追求服务的“自助化”与“智能化”的过程中，要时刻关注“意外”，并完善服务应急管理体系。譬如，在服务异常时，我们不但要能够有快速的恢复机制，还要有给予客户“美好期望与意外的体验”的设计。一些追求卓越服务的航空公司，正在将这种极致用户至上的思想运用于航班延误服务的实践，如针对因航班延误而影响后续行程的旅客，在给予最短行程衔接的同时，提供更好的里程回报，或是无条件升舱的服务。事实上，在数字化变革时代，正是因为更多的自助式服务的出现，而致使客户满意度越来越高，但对应的则是客户对服务关怀性的要求在不断降低，并将关注的重点转移到“各种可能的意外中”，从而提高了对应急服务的要求与期望。

然而，用户至上并不是一线服务部门的责任，而是整个组织的心态。这恰好印证了“没有满意的员工，就没有满意的客户”的说法。换句话说，用户至上，要用的是组织内部自上而下、自内而外的追求“终极用户服务”的理念，任何一个部门、任何一个岗位、任何一个员工，在服务提供或是规则设计过程中，都必须意识到自己的行为规范，影响并不只是岗位、部门，而是最终用户的体验。这就意味着，在组织设计中，一方面必须给予前台部门宽泛的自治权，如航空公司的客舱部、地服部、客服部等一线服务部门；另一方面，由要求后台部门确立与前台部门同样的服务思想，一切都是为了满足客户需求。即，我们在要求前台部门为用户提供快捷、简洁与有趣的服务产品与界面的同时，后台部门也必须为前台提供同样的服务产品与界面，并在设计规则与制度、在进行数字化转型时，要始终围绕“快捷、简洁与有趣”的服务理念展开（这是由数字化的基本特征与要求决定的）。

显然，这就要求我们必须有自我否定、甚至是自我毁灭的勇气。有人将其称之为“适应性商业模式”。或许这种提法并不妥切，但却也表达了其基本含义。因为，从一定意义上，我们的智慧化与数字化，本身就是一种创新与变革。而创新与变革的要求，就是我们要有发现自身不足、否定现有模式，并追求卓越的能力与信念。事实，从技术上讲，无论是智慧化，还是数字化，都会直接给我们的基础设施建设、技术应用、流程与环境设计、制度规则安排等带来巨大的变革，从而实现由里到外的策略与措施的变革。譬如在航旅营销领域的NDC应用，以及Google运用大数据与AI技术由航班延误预测切入的航旅服务等，都给航空公司的服务营销带来了巨大的挑战。再譬如，京东的线上与线下融合模式、亚马逊的PRIME模式等，都是在发现现有模式不足，或是未来发展趋势的基础上设计出的全新商业模式。因此，就这一点而言，无论是智慧化机场建设、还是智慧化空管或航空公司的数字化，都需要从理念与商业模式上寻求变革，而不是简单的数字化技术应用。

最后，也是最为关键的因素。创新与变革，需要有与之配套的绩效评价与激励机制。科学的绩效评价与激励体系，事实上一个组织的战略导航台。智慧化建设的战略，如果还将绩效评价与激励体系建立在传统的生产规模、发展速度与财务效益的基础上，变革失败是必然的。盛行一时的平衡计分卡将组织的绩效评价体系分为财务、客户、运行与自我发展等四个层次，虽然在一定程度上解决了业绩评价的全面性与协调性，但并没有有效解决对创新与变革的适应性。

因此，回归到战略思考的出发点，根据组织创新与变革的要求，将评价的内容聚焦在对“用户至上”的消费视角，讨论战略任务与措施在供应、竞争与服务社会过程中的成败，不但是过去，更是未来智慧化与数字化发展的核心要求。在此，我们还需要强调：对于那些效益最好的公司而言，永远不要把数字化放在第一位，而是要不断追求卓越。（中国民航网智库专家 邹建军）